1、國有企業在激烈的市場競爭環境中，若想保持自身的競爭優勢，必須不斷完善企業的經營管理機制。

(資料圖片)

2、而績效考核已被證明是一種行之有效的企業管理手段，能增強企業的競爭與活力，能更好地評定和激勵員工，能持續地促進企業發展。

3、但企業的績效考核是一項內容復雜、涉及面廣、環節較多的工作，在企業運用過程中難免出現各種問題（比較推薦人資管理者看看《人力資源管理必讀12篇》這本教材，可以更好地輔助HR應對員工激勵難題）。

4、今天就分享一個國有企業的績效考核和員工激勵案例，希望大家能從中得到有益的啟發。

5、【案例背景】一家國有企業，姑且簡稱為A公司，經過幾代人的努力，在業內已具有較高的知名度，并獲得了較大的發展。

6、目前公司有員工一千人左右。

7、總公司本身沒有業務部門。

8、下面設一些職能部門；總公司下設有若干子公司，分別從事不同的業務。

9、在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。

10、由于國家政策的變化，該公司目前面臨著眾多小企業的競爭與挑戰。

11、為此公司從前幾年開始，著手從企業內部管理上進行突破。

12、績效考核工作是公司重點投入的一項工作。

13、公司的高層領導非常重視，人力資源部負責績效考核制度的制定和實施。

14、人力資源部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。

15、在每年年底正式進行考核之前，人力資源部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

16、A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。

17、考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、 向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

18、績效考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。

19、具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。

20、各業務部門(子公司) 都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。

21、對中層干部的考核完成后，公司領導在年絡總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。

22、盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

23、對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。

24、子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。

25、通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

26、這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。

27、公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。

28、由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意，領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。

29、但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服，考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

30、到改考核方案進行到第二年時，大家已經失去了第一次時的熱情。

31、第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業績差或好的領導并沒有任何區別， 自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事，被考核者認為年年都是那套考核方案，沒有新意，只不過是領導布置的事情，不得不照做罷了。

32、【案例分析】A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。

33、這樣的績效考核做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考的實施上均存在有許多誤區。

34、誤區之一：對考核定位的模糊與偏差考核的定位是績效考核的核心問題。

35、所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。

36、考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

37、對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束之后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。

38、考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。

39、例如， A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

40、根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理日 標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。

41、很多企業都將考核定位于一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲，必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節，才能對考核進行正確的定位。

42、完整的績效管理過程包括績效考核目標的確定，績效的產生，績效反饋，績效輔導等。

43、因此，績效考核的首要目的應該是為了提升績效。

44、考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。

45、因此，關于考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。

46、誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。

47、像A公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。

48、能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不是很周到的。

49、一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。

50、對任務績效的評價通?？梢杂觅|、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。

51、這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。

52、A公司的績效指標中，在任務績收方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有包含進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。

53、在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價誤區之三：考核周期的設置不盡合理所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考該。

54、多數企業像A公司這樣，一年進行一次考核，這與考核的目的有很大關系，如果考核的目的主要是為了分獎全，那么自a會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

55、事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。

56、對于任務績效指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。

57、這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有比較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了； 另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。

58、對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些事關人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。

59、誤區之四：考核關系不夠合理要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施績效考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系，A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。

60、通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。

61、考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權，而考核小組能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。

62、所謂360度考核就是從被考核者有關的各個方面獲得對于被管理者的評價。

63、誤區之五：績效考核與其關后的其它工作環節銜接不好要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。

64、這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關工作。

65、在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。

66、在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

67、以上五點指出了目前許多企業的績效考核中經常會出現的一些誤區，當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。

68、考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。

69、　　國外企業和私營企業的員工激勵做得比較好，國有企業相對較差，案例也比較少。

70、　　海爾做得相對較好，你可以查查海爾的案例。

71、　　詳細參考 完善國有企業中的員工激勵機制 <>劉忠良　　完善國有企業中的員工激勵機制 <>陳曉利 , 廖淑華　　淺論建立和完善企業激勵機制 <>韋啟鈞　　淺談國企改革中的員工激勵 <>王寧　　國有企業員工激勵機制問題的探討 Probe On rewarding system for employees in state-owned enterprises <>呂亞明 , 羅慶霞 , 易丹丹　　對國有企業實行股票期權激勵的實效研究 A Substantial Study of Stock Option Stimulation in State-owned Enterprises <>李震 , 朱克勤　　國有建筑企業職工持股激勵機制分析 Analysis on Employee Stock Ownership Stimulation Mechanism in the State-Owned Construction Enterprises <>張建軍 , 鄭華 , ZHANG Jian-jun , ZENG Hua　　國有企業知識型員工激勵機制的現狀調查及改進策略 The present situational probe and innovation strategy of encouragement mechanism to intellectual employees in state-owned enterprises <>黃攸立 , 鄭超　　國有企業人力資源管理與開發 <>陶艷秋 , 郭伏 , 賈曉東　　我國國有企業員工的激勵機制分析 <>付紅章　　國有企業人力資源管理存在的問題與對策 Problems of Labor Source Management in State-Owned Enterprises and the Countermeasures <>LIU Zhi-cheng , 劉志成公司的免費集體旅游,不在價貴,在于愉快和健康.每月一次的不出錯獎勵,不在金額的多少,提升員工的認真和細心.不要認為員工不做錯是應該的,是人都會出錯,就象考試,靠優秀容易,考滿分很難.每個人的智力和能力都不同的,只要能勝任他(她)自己的崗位,就是最佳員工.。

本文到此分享完畢，希望對大家有所幫助。